Im lepiej działa administracja, tym łatwiej nie zauważyć pracy, która za tym stoi. Dopóki biuro jest przygotowane, dostawcy realizują swoje zadania, nowe osoby otrzymują potrzebne wyposażenie, a problemy pracowników są rozwiązywane na bieżąco, wszystko może sprawiać wrażenie, jakby działo się samo.
Oczywiście samo się nie dzieje. Za tą przewidywalnością stoi codzienna praca: pilnowanie terminów, reagowanie na problemy, kontrolowanie budżetu, koordynowanie dostawców i zapobieganie sytuacjom, które mogłyby zakłócić funkcjonowanie całej organizacji.
Wyzwaniem często okazuje się jednak pokazanie zarządowi wartości pracy administracji, dlatego przygotowaliśmy prosty dashboard, który pomaga zebrać najważniejsze wyniki i przedstawić je w miesięcznym raporcie. Możesz od razu otworzyć szablon, utworzyć własną kopię, a następnie wrócić do artykułu, żeby zobaczyć, jak dopasować go do swojej roli.
Z podobnym problemem mierzą się Office Managerowie i Managerki, a także osoby pracujące w administracji, HR, workplace, facility management i operacjach. Ich działania mają duże znaczenie, ale część tej wartości pozostaje niewidoczna dla przełożonych, najczęściej dlatego, że nikt nie przełożył jej na język rezultatów.
Kiedy chcemy pokazać, ile robimy, naturalnym odruchem jest wymienianie wykonanych czynności. Mówimy więc, że przeprowadziliśmy przegląd dostawców, obsłużyliśmy zgłoszenia pracowników, przygotowaliśmy onboarding, wdrożyliśmy nowy formularz albo zorganizowaliśmy przeprowadzkę zespołu.
Taka lista pokazuje aktywność, ale nie zawsze wyjaśnia, dlaczego wykonana praca była ważna. Z perspektywy zarządu większe znaczenie ma to, co dzięki niej zaczęło działać lepiej: czy udało się ograniczyć koszty, skrócić czas reakcji, zmniejszyć ryzyko, poprawić jakość usługi albo odciążyć innych pracowników.
Dlatego warto opisywać swoją pracę na trzech poziomach. Pierwszy to zadanie, czyli to, co zostało wykonane. Drugi to rezultat, a więc bezpośrednia zmiana. Trzeci poziom stanowi wpływ, który pokazuje, dlaczego ta zmiana ma znaczenie dla organizacji.
Samo zakończenie projektu w terminie albo wykonanie wszystkich zaplanowanych zadań nie oznacza jeszcze, że organizacja uzyskała oczekiwaną korzyść. Projekt może zostać zamknięty, formularz uruchomiony, a procedura napisana, jednak prawdziwa wartość pojawia się wtedy, gdy dzięki tym działaniom proces działa szybciej, kosztuje mniej, generuje mniej błędów albo zapewnia pracownikom lepsze wsparcie.
Zdanie „przeanalizowaliśmy umowy i koordynowaliśmy pracę dostawców” opisuje zakres wykonanej pracy, ale z perspektywy zarządu znacznie ważniejszy jest jej rezultat. Informacja, że po uporządkowaniu zakresów usług i renegocjacji dwóch umów roczny koszt obsługi spadł o 38 tys. zł, liczba reklamacji zmniejszyła się z 11 do 4 miesięcznie, a każda umowa ma teraz określone SLA i właściciela po stronie firmy, pokazuje już wartość finansową, jakościową i operacyjną.
Samo stwierdzenie, że zespół rozwiązał w ciągu miesiąca 160 spraw, pokazuje skalę pracy, jednak niewiele mówi o tym, czy proces działa sprawnie. Mocniejsza informacja brzmiałaby tak: 95% zgłoszeń zakończono w uzgodnionym terminie, a po zidentyfikowaniu i wyeliminowaniu jednej powtarzającej się przyczyny ich liczba spadła o 30 miesięcznie, dzięki czemu zespół odzyskuje około 18 godzin pracy w każdym miesiącu.
Przygotowanie checklisty jest wykonanym zadaniem, natomiast jej znaczenie staje się bardziej czytelne, gdy pokażemy, że po wdrożeniu nowego procesu odsetek stanowisk przygotowanych na pierwszy dzień pracy wzrósł z 76% do 98%, a liczba przypadków brakującego sprzętu lub dostępu w pierwszym tygodniu spadła z 9 do 2. Dodatkowo każdy element procesu ma teraz przypisanego właściciela i termin, co ogranicza ryzyko przeoczeń oraz liczbę pilnych interwencji.
Wszystkie podane liczby są przykładowe i służą wyłącznie pokazaniu konstrukcji komunikatu. Własne podsumowanie powinno opierać się na rzeczywistych danych oraz wiarygodnym punkcie odniesienia dostępnym w Twojej organizacji.
Wartość finansową najłatwiej przedstawić zarządowi, ponieważ budżet, koszt umowy czy wynegocjowana oszczędność są konkretne i łatwe do porównania. Nie każdą wartościową pracę da się jednak uczciwie przeliczyć na złotówki.
Jeżeli nowe rozwiązanie pozwoliło zespołowi odzyskać kilkanaście godzin miesięcznie, mamy do czynienia z wartością czasu. Jeśli uporządkowanie współpracy z dostawcą ograniczyło liczbę reklamacji albo ryzyko przerwy w świadczeniu usługi, pojawia się wartość operacyjna i większa stabilność. Z kolei sprawniejszy onboarding, lepsza komunikacja czy szybsza pomoc w codziennych problemach mogą poprawiać doświadczenie pracowników, nawet jeśli nie da się przypisać im jednej konkretnej kwoty.
Nie musisz mierzyć wszystkiego, ponieważ dashboard wypełniony kilkudziesięcioma wskaźnikami szybko stanie się kolejnym obowiązkiem. Zwykle lepiej regularnie monitorować cztery lub pięć danych, które odpowiadają Twojej roli i celom organizacji.
Osoba odpowiedzialna za budżet i dostawców prawdopodobnie będzie mocniej koncentrować się na kosztach, jakości usług oraz realizacji SLA. Ktoś, kto wspiera pracowników i organizuje pracę biura, może natomiast większą wagę przywiązywać do terminowości, liczby rozwiązanych spraw i czasu reakcji.
Nie istnieje jeden uniwersalny zestaw KPI dla każdej organizacji, dlatego nasz dashboard należy traktować jako punkt wyjścia, a nie gotowy system oceny pracy.
Próba odtworzenia całego roku pracy tuż przed rozmową oceniającą zazwyczaj kończy się przeglądaniem kalendarza, wiadomości, faktur i starych prezentacji. Znacznie łatwiej jest prowadzić prosty rejestr inicjatyw na bieżąco.
Taki rejestr nie musi być rozbudowany. Wystarczy zapisać, jaki problem wymagał rozwiązania, co zostało zrobione, jaki rezultat udało się osiągnąć i co potwierdza tę zmianę. Dowodem może być porównanie kosztów, raport SLA, rejestr zgłoszeń, wynik ankiety, faktura, wiadomość od pracownika albo zestawienie pokazujące sytuację przed wdrożeniem i po nim.
Warto również korzystać z różnych źródeł informacji, ponieważ same liczby nie zawsze pokazują pełny obraz. Dane organizacji można uzupełnić opiniami pracowników, obserwacjami osób odpowiedzialnych za proces oraz informacjami od dostawców, dzięki czemu wniosek nie opiera się na pojedynczym wyniku.
Jednocześnie należy zachować ostrożność w przypisywaniu sobie rezultatów. Jeżeli po wprowadzeniu nowego rozwiązania czas reakcji spadł, można pokazać tę zmianę, ale nie zawsze oznacza to, że nowe rozwiązanie było jej jedyną przyczyną. W takiej sytuacji lepiej powiedzieć, że działanie pomogło poprawić wynik, niż deklarować wpływ, którego nie da się wiarygodnie potwierdzić.
Dobre podsumowanie nie powinno rozpoczynać się od opisu wszystkiego, co wydarzyło się w ciągu miesiąca. Zarząd nie potrzebuje pełnego dziennika pracy. Najlepiej zacząć od najważniejszego rezultatu, następnie pokazać skalę, trend i wpływ, a na końcu wskazać kolejny krok albo decyzję, której potrzebujesz.
Załóżmy, że zespół zakończył 140 zgłoszeń, 95% z nich w uzgodnionym terminie, a średni czas reakcji spadł z pięciu do trzech godzin. Dzięki dwóm usprawnieniom udało się również odzyskać około 5 godzin pracy miesięcznie.
„W tym miesiącu zakończyliśmy 140 zgłoszeń, z czego 95% w terminie, a średni czas reakcji skrócił się z pięciu do trzech godzin. Dwa wdrożone usprawnienia pozwalają nam dodatkowo odzyskiwać około 5 godzin pracy miesięcznie, dlatego w kolejnym miesiącu chcemy zająć się kategorią zgłoszeń, która nadal generuje najwięcej opóźnień.”
W jednym krótkim komunikacie pojawia się skala pracy, jakość, trend, rezultat i kolejny krok. Zarząd otrzymuje więc informację o tym, co zostało osiągnięte, oraz konkretną podstawę do rozmowy o priorytetach.
Przygotowany przez nas szablon zawiera miejsce na podstawowe wskaźniki, miesięczne rezultaty, oszczędności, odzyskany czas, terminowość, jakość oraz rejestr najważniejszych inicjatyw.
Aby zapisać własną wersję, otwórz dashboard, zaloguj się na konto Google, a następnie wybierz w górnym menu opcję „Plik” i później „Utwórz kopię”. Arkusz zostanie zapisany na Twoim Dysku Google, dzięki czemu będzie można swobodnie zmieniać jego zawartość.
Dane znajdujące się w arkuszu są przykładowe, dlatego nie należy traktować ich jako benchmarków ani wyników, do których trzeba dążyć. Niektórzy użytkownicy będą chcieli mocniej pokazywać budżet i oszczędności, inni zakończone zadania, terminowość, czas reakcji, jakość obsługi albo wpływ na pracowników.
Możesz zmienić nazwy wskaźników, usunąć niepotrzebne sekcje i dodać własne kategorie. Do dostosowania szablonu możesz również wykorzystać AI, które pomoże zaproponować mierniki, formuły oraz sposób prezentowania danych odpowiedni dla Twojej roli.
Nie potrzebujesz zaawansowanego systemu analitycznego. Na początek wystarczy kilka odpowiednio dobranych wskaźników, jeden najważniejszy rezultat i krótkie podsumowanie przygotowywane co miesiąc.
Z czasem pojawią się trendy, dzięki którym zobaczysz, które problemy wracają, gdzie ucieka czas, jak zmieniają się koszty i które usprawnienia rzeczywiście przynoszą rezultaty. Co równie ważne, łatwiej będzie Ci przejść w rozmowie z zarządem od bieżących zadań do potrzebnych decyzji i kolejnych priorytetów.
O wartości Twojej pracy najlepiej świadczy to, co dzięki niej działa sprawniej, szybciej lub bardziej przewidywalnie niż wcześniej.
A jakie trzy wskaźniki najlepiej pokazałyby dziś wartość Twojej pracy?
